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    以互聯網的基因及技術促工程機械產業化發展

    2018-03-06 14:26:22來源:已被 255 人閱讀

    內容摘要:筆者有幸在2016年深度浸透并受到了互聯網思維頭腦風暴的洗禮,覺得甚有必要介紹給行業同仁,同時作為筆者互聯網思維和卡特彼勒經

    筆者有幸在2016年深度浸透并受到了互聯網思維頭腦風暴的洗禮,覺得甚有必要介紹給行業同仁,同時作為筆者互聯網思維和卡特彼勒經營之道系列文章的開胃菜以饗讀者。




    01 生態圈的概念

    互聯網思維中非常注重生態圈這一概念,以互聯網金融業務為例,在這個領域內,除了負責營銷的銷售板塊外,還有負責征信、負責反欺詐的第三方機構,還有負責資金進入和退出的資管方。通過以上各業務板塊的相互作用,形成一個閉環。在這個閉環內,有資金端的提供方,為互聯網金融提供活水之源,然后由負責征信、負責反欺詐的第三方機構對客戶畫像,建立黑白名單,同時為白名單的客戶提供授信額度評估服務,在此期間通過消費性環節的貼近式營銷,讓消費類貸款或資金服務與客戶高頻的日常消費行為緊密結合,在每個單獨的業務完成的同時,又通過類似于ABS或者支付寶借貸模式實現資本退出。

    最為厲害的是,在這個生態圈中,當閉環形成后,數據會像滾雪球一樣,越滾越大并且成就了這個行業里的中間業務,這個業務通過技術驅動,即通過對大數據的掌控,可以舍棄客戶端和資金端,而只關注被大家普遍認為風險較高的業務進行操盤。這種模式,被視為通過增加風險,以風險驅動創新的新業務類型。對此,??怂箘撔驴冃聵I部董事總經理阿迪·阿倫在《管理創新風險的藝術》中就提出了相似的觀點。復旦大學就業與創業投資研究中心執行主任、管理學院寧鐘教授同樣提出,“如果企業本身對風險具有遠超過競爭對手的把控能力,那么有意識的增加風險不啻為一種創新的選擇。能夠通過增加系統風險實現商業模式創新的企業必定能夠在行業中成為佼佼者,這就是風險驅動型創新的價值”

    相比之下,工程機械的行業現狀,需我們更多關注的是銷售和債權,但是對于負責征信、負責反欺詐的第三方機構顯然并未引入,同時更沒有高度重視在應收賬款證券化、資本化、資管及清欠對外打包等增強流動性和分散風險方面的作用。


    02 注重價值創造

    互聯網思維的核心是拜用戶教旨主義,這里需要說明的是用戶,而不是客戶。在互聯網帶來的新變革中,用戶真正成為了一切的中心,任何行業和產品的存在一定是通過為用戶創造價值來獲取用戶。產品經理和客戶體驗師成為了行業的標準,區別于工業營銷思維認為只要實現銷售就完成了使命,把營銷當成一次性的行為?;ヂ摼W思維更加注重用戶思維,將用戶關系做到了極致。360的董事長周鴻祎為此經常自稱為奇虎最大的產品經理人,堅持“學會用小白模式、傻瓜模式、同理心做產品,設身處地從用戶角度去設想?!睘榇?,他做到了一直堅持在一線看用戶,甚至是網絡水軍惡意攻擊的帖子,能在微博做用戶的客戶。這些當然都不是為了作秀,而是為了能夠真正理解用戶的想法,做到將心比心。

    工程機械行業能夠做到如上“細思極恐”、“不明覺厲”的不是很多,因此這才會有了為什么業內喊了這么多年的后市場,卻始終不見起色或未形成規模效應的原因。因為大家更多關注的是通過產品價差和返利來賺取利潤,而未深度開發售后服務,從傳統的被動式維修服務到主動關懷新時代的價值創造所在。要知道卡特彼勒把設備維護和零件更換需求視為可持續給自己和代理商帶來的商機。在2008年至2009年經濟大衰退期間,盡管卡特彼勒部分設備銷量驟降62%,但是設備維護和零件銷售業務所帶來的源源不斷的收入卻給卡特彼勒及代理商發揮了至關重要的作用。


    03 利基市場的選擇

    20世紀80年代,美國商學院的學者們提出了利基市場這個概念,具體指向那些被市場中的統治者/有絕對優勢的企業忽略的某些細分市場或者小眾市場,選定一個很小的產品或服務領域,集中力量進入并成為領先者,從當地市場到全國再到全球,同時建立各種壁壘,逐漸形成持久的競爭優勢?;ヂ摼W思維中也恰恰有兩個關鍵要點,一是尋找低效點實現突破;一是小著眼、微創新。核心都是關注主流觀點或巨無霸們不關注的市場領域或客戶痛點去尋求突破。以互聯網金融為例,消費金融因為單次金額小,類型復雜而不被傳統金融看好,但這卻恰恰成為了互聯網金融發力的利基市場?;ヂ摼W金融的受眾有很多在央行征信中都沒有記錄,但是互聯網金融通過人工智能和大數據處理,將視角轉向了金融巨鱷們不太關注的弱特征人群,通過大數據畫像,最終完成授信和金融服務,打破傳統金融行業嫌貧愛富的游戲規則,實現了無普惠不金融的創新發展。

    與此相對應的卻是工程機械行業市場管理和開發機制的遲緩。目前行業產能過剩、競爭過剩,除了市場化的強制淘汰外,行業內的代理制并未發生根本性變化,部分品牌依然存在互毆式、內耗式管理,讓廠商都是雪上加霜,在這個機制中最為明顯的就是一個代理區域設多個代理商,這種管理模式最直接的結果就是表面上利于廠家管控和牽制,甚至滿足了個別管理人員的尋租,但實際上卻大大損害了市場秩序,同時讓大都屬于饑荒狀態的代理商,想發展成僅次于卡特彼勒的大代理制模式下精兵強將的代理商基本上是難上加難。


    04 風險分散化

    互聯網模式中有三個對沖風險的辦法:1、精準數據,降低決策所帶來的風險系數,這個最直接的表現就是征信機構的介入;2、延遲制造。這個并非是推遲投產時間,而是將產品劃分為“標配”和“選配”,標配件前生產,差異化最大的部分提前作為選配件盡可能推遲到市場供應的最后來根據季度訂單預測完成,以大幅降低庫存成本和虧損風險;3、通過購置保險、分散投資等方式進行風控。

    業內實際上最缺乏的就是客戶黑白名單的建立,其實協會曾經也準備上馬此類項目但擱淺至今,筆者也曾經寫過類似的文章呼吁建立業內類似于螞蟻金服的信用體系,通過征信來提高每單業務的有效性;同時,做好庫存控制是削減成本非常關鍵的一步,如何做到像卡特彼勒義無反顧的推行六西格瑪是業內必須補上的一課;而行業對于應收賬款如何有效的通過設立獨立的資產管理公司或對外委托專業清欠機構或者通過ABS、保理業務以及保險業務實現應收賬款的風險分散化也是亟需解決的課題。


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